有一個(gè)企業(yè)，兩個(gè)品牌，高峰期做到七、八個(gè)億，五年前下滑到四五個(gè)億，現(xiàn)在僅剩一個(gè)多億。

這個(gè)企業(yè)的兩個(gè)品牌就是通常所說(shuō)的不上不下的腰部品牌。

最近幾年，腰部品牌越來(lái)越難受，上肯定是上不去了，下來(lái)卻一落千丈。于是，那些自己沒有生產(chǎn)基地的品牌，只能等著直接徹底出局，或者，退守做點(diǎn)工程渠道。

而有生產(chǎn)基地的則被迫轉(zhuǎn)型做代工。巖板那邊也是這樣，去年剛開始的時(shí)候，石材批發(fā)商還沒有大規(guī)模撤退，于是有幾個(gè)大廠堅(jiān)持自產(chǎn)、自銷，但當(dāng)石材批發(fā)商決定不玩巖板后，大廠也只得馬上開放OEM。

越來(lái)越多的跡象顯示：2022會(huì)是OEM激戰(zhàn)元年。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先是中小生產(chǎn)企業(yè)普遍都成立OEM部，爭(zhēng)奪與需要代工企業(yè)合作的機(jī)會(huì)；

其次是OEM企業(yè)爭(zhēng)奪首先是圍繞中高端內(nèi)銷品牌展開。比如，一批從出口轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，對(duì)產(chǎn)品有相當(dāng)要求的品牌，扎堆在寶達(dá)、天緯、炬成、金陶，以及新的興輝廠、新興廠做產(chǎn)品；

再次是，除了塔尖產(chǎn)品OEM成風(fēng)，并已遴選出一批優(yōu)秀的代工企業(yè)，接下來(lái)，跑量型產(chǎn)品代工的邏輯未來(lái)兩年也將發(fā)生很大的變化。而方向就是產(chǎn)品的弱差異化創(chuàng)新。但一般預(yù)計(jì)會(huì)在兩三年后發(fā)生。而一般預(yù)計(jì)，那個(gè)時(shí)候也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)口真正形成的窗口期。

這兩三年，大廠們?cè)诮K端還是以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主。尤其今年要規(guī)避房地產(chǎn)大B端市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以零售終端以及整裝渠道的爭(zhēng)奪將會(huì)空前白熱化。而也只有在這種情勢(shì)下，大廠對(duì)行業(yè)的洗牌才會(huì)更加徹底。

但是，有一個(gè)內(nèi)在的邏輯是，終端零售競(jìng)爭(zhēng)越是激烈，經(jīng)銷商、廠家對(duì)產(chǎn)品差異化的需求也就更強(qiáng)，而顯然這樣，會(huì)催生出更多中高端代工企業(yè)的崛起。

而事實(shí)上，曾經(jīng)的幾個(gè)品牌企業(yè)，比如，博德、嘉俊、金舵、匯亞等，今天也已開始部分或全面走向代工。

在2015年之前的繁榮時(shí)期，自家的產(chǎn)能普遍不夠，故代工只是極個(gè)別現(xiàn)象，整個(gè)行業(yè)的代工文化根本就不可能建立。

2015年之后，因?yàn)楫a(chǎn)能整體嚴(yán)重過(guò)剩，部分生產(chǎn)企業(yè)開始加大代工份額，到2018年大B端渠道崛起之后，大廠們規(guī)模化產(chǎn)品代工已成為常態(tài)，所謂的“代工文化”也慢慢形成。

今天，“代工”已被定義為輕資產(chǎn)模式，很吻合沒有工廠的品牌型、營(yíng)銷型企業(yè)，也很吻合急于跑馬圈地做營(yíng)收增量的上市或準(zhǔn)上市公司。優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上主要是塑造微笑曲線的兩端：兩端價(jià)值高點(diǎn)分別是“研發(fā)創(chuàng)新”和“品牌服務(wù)”，而產(chǎn)品的“組裝加工”(如電器行業(yè))環(huán)節(jié)位于曲線低點(diǎn)，也就是價(jià)值低點(diǎn)。

對(duì)陶瓷行業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值低點(diǎn)，而要想一路做大，只能產(chǎn)品、品牌和經(jīng)營(yíng)模式不停升級(jí)換代，走研發(fā)創(chuàng)新和品牌服務(wù)之路。

可以說(shuō)，當(dāng)前馬可波羅、東鵬、諾貝爾、蒙娜麗莎、冠珠、歐神諾、簡(jiǎn)一、金意陶等傳統(tǒng)一線陶瓷品牌，包括大角鹿等新一線品牌存在，已經(jīng)很好地證明了微笑曲線的存在。

當(dāng)然，由于一線品牌大多數(shù)走的都是弱差異化的規(guī)模型發(fā)展模式，所以，估計(jì)營(yíng)收兩百個(gè)億已經(jīng)觸及天花板。他們要繼續(xù)做大，只能重新回到產(chǎn)品創(chuàng)新(差異化)和品牌服務(wù)(消費(fèi)者品牌)這兩端下功夫。

當(dāng)然，也有一條捷徑，即學(xué)習(xí)美國(guó)的莫霍克工業(yè)，通過(guò)持續(xù)的并購(gòu)做大營(yíng)收規(guī)模。不過(guò)，走這條路首先需要上市，其次是在并購(gòu)領(lǐng)域的“技術(shù)修養(yǎng)”。

總之，按照傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展邏輯，除了強(qiáng)者恒強(qiáng)，形成最后的壟斷(或寡頭)競(jìng)爭(zhēng)，就是專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)。只要你在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)具備專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是建立了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不愁沒有飯吃。

這也是政府去年以來(lái)對(duì)中小企業(yè)高喊要“專精特新”的原因。

前有富士康、比亞迪在帶路，那種認(rèn)為做代工廠就是不賺錢，處于貿(mào)易鏈條最低端，糊口飯吃的想法，肯定是錯(cuò)的，過(guò)時(shí)了。

“百年未有之大變局”，也包括中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。在這樣一種情勢(shì)下，所有企業(yè)都必須重新定位，找準(zhǔn)自己的立足點(diǎn)、生存點(diǎn)、發(fā)力點(diǎn)。

今天，一般陶企要繼續(xù)沿用繁榮時(shí)期，從原材料、產(chǎn)品到營(yíng)銷、品牌、零售，產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值全覆蓋的經(jīng)營(yíng)模式，顯然已力不從心。

因此，對(duì)有工廠的企業(yè)而言，從營(yíng)銷端退回工廠端為品牌企業(yè)做代工是必然的選擇。

況且，現(xiàn)在其實(shí)也是建設(shè)好工廠的風(fēng)口期。去年開始，大家都已清楚，因?yàn)樘贾笜?biāo)的問(wèn)題，新建工廠的可能性已經(jīng)越來(lái)越小，所以，一間環(huán)保達(dá)標(biāo)的好工廠，尤其是具備做好產(chǎn)品軟實(shí)力的工廠，接下來(lái)是很值錢的。

自然，從2022年開始，要做穩(wěn)代工也不容易。你得時(shí)刻防著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從你手中搶客戶。

定位做代工，做穩(wěn)代工，做中高端代工，把代工做成品牌，這就是當(dāng)下制造業(yè)的新趨勢(shì)之一。

因此，接下來(lái)的幾個(gè)問(wèn)題是，首先，代工企業(yè)如果自己有品牌，甚至幾個(gè)品牌，但業(yè)績(jī)正一路下滑，或者都“永遠(yuǎn)”做不大，怎么辦？要不要砍掉它們？目前，可能多數(shù)是留著做工程、整裝、精裝渠道等。

其次，如何處理自有品牌和代工品牌的關(guān)系？寶達(dá)集團(tuán)的做法是，工廠對(duì)自有品牌和代工品牌一視同仁。嚴(yán)禁相互之間抄襲、模范，鼓勵(lì)甚至要求都原創(chuàng)。換言之，寶達(dá)工廠是在將自己打造成一個(gè)原創(chuàng)產(chǎn)品高端設(shè)計(jì)和柔性制造平臺(tái)。這或許就是當(dāng)下代工企業(yè)的最高境界。

再次是，當(dāng)普遍的代工文化形成之后，企業(yè)如何由OEM進(jìn)化到ODM？乃至如何基于成熟的世界性分工體系，按輕資產(chǎn)模式，通過(guò)整合全球設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、渠道資源，創(chuàng)辦真正的全球化企業(yè)？

應(yīng)該說(shuō)，這樣的宏大敘事，今天也不是不可以想象的。